Клиент и запрос:
- Клиент: Поставщик промышленной мебели.
- Запрос: Компания стабильно работала, но вышла на плато. Существующие методы не позволяли достичь амбициозных планов по росту продаж. Требовалась ясная и согласованная стратегия прорыва.
Ключевые проблемы, выявленные в ходе сессии:
- Продуктовый тупик. Не было данных и критериев для принятия решений: какие продукты развивать, а какие убирать? Новые линейки запускались интуитивно.
- Разобщенность лидеров. Собственник и топ-менеджеры видели будущее компании по-разному, что приводило к противоречивым указаниям и распылению ресурсов.
- Маркетинг и продажи: два берега. Отделы работали автономно: маркетинг генерировал лиды, не всегда релевантные для продавцов, а продажи не предоставляли обратной связи для настройки рекламы.
- Мотивация в сторону от целей. Система мотивации ключевых руководителей не была привязана к глобальным целям компании, что мешало консолидировать усилия.
Решение:
Мы провели двухдневную стратегическую сессию, сфокусированную на поиске практических решений. В работе участвовали собственник и все ключевые руководители. В процессе мы:- Сформировали видение и цели компании на 5 лет.
- Провели мозговые штурмы по продуктовому портфелю и клиентскому опыту.
- Пересмотрели принципы KPI ТОПов.
Результаты:
Стратегическая сессия дала немедленный эффект единения команды и сформировала конкретный план действий:- ✅ Единый фокус и видение. Собственник и ТОП-команда сформировали и зафиксировали общую картину целей и путей их достижения. Исчезли разногласия на стратегическом уровне.
- ✅ Дорожная карта по продукту. Определен список потенциально высокомаржинальных продуктов и новых ниш для глубокого анализа и последующего запуска.
- ✅ Синхронизация маркетинга и продаж. Определены точки взаимодействия и контроля между отделом маркетинга и отделом продаж.
- ✅ Новая система мотивации ТОПов. Разработан проект KPI и системы премирования руководителей, которая напрямую связана с достижением стратегических финансовых показателей компании.
- ✅ Повышение лояльности команды. Определены первые шаги по укреплению корпоративной культуры и вовлеченности линейных сотрудников, как ключевого ресурса для роста.
Часто проблема роста - это не проблема продаж, а проблема управления и координации. Данный кейс наглядно показывает, как одна интенсивная стратегическая сессия может перезагрузить работу руководства, превратив разрозненные усилия в мощный слаженный механизм по достижению целей.
